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Frente a la acérrima competencia de los nuevos productores asiáticos, los fabricantes europeos consideran cada vez más a los proveedores como fuentes de ventaja competitiva. En este artículo se examina la función estratégica que cumple la gestión diferenciada de adquisiciones y suministros al respaldar las estrategias generales de las empresas en materia de productos, mercados y negocios.

Estrategia de adquisiciones y competitividad  

Aparentemente, la industria de Europa occidental está subre presentada en las nuevas tecnologías e industrias y los mercados de muchos sectores se saturaron o disminuyeron. Hoy en día, muchas empresas se centran en el denominado ‘crecimiento selectivo’, mejorando sus actividades principales o dedicándose a otras nuevas, lo que redunda en la supresión de actividades secundarias.

Esa tendencia suele obedecer a los factores que siguen.

•Aumento de la subcontratación como resultado de los estudios para saber si ‘fabricar o comprar’. Por ejemplo, un fabricante de equipos de oficina comprobó que sus costos de producción eran muy superiores a aquellos de proveedores externos. De ahí que esa empresa centrara sus operaciones en los niveles superiores de la cadena de valor (diseño, montaje, comercialización y ventas) y suprimiera la fabricación de casi todos los componentes.

•Compra de productos terminados, en lugar de componentes. Por ejemplo, la industria textil de Europa occidental respondió a la competencia de ‘países de bajos salarios’ trasladando su producción a países en desarrollo. Los grandes minoristas compran las materias primas y luego las envían junto con los diseños a otros países de bajos salarios.

•Entrega llave en mano. Por ejemplo, a pedido de los compradores, los fabricantes de vallas industriales tienen que entregar sus productos llave en mano, lo que implica que deben ocuparse de toda la instalación, incluidos los equipos de seguridad y vigilancia (cámaras y sistemas de entrada sin llave) que adquieren a proveedores especializados, lo cual aumenta la parte de compras de los costos del proyecto.

•Desarrollo tecnológico. En algunos sectores, la tecnología avanza con tal rapidez que incluso los grandes fabricantes no pueden permitirse el lujo de seguirle el paso. Citemos el ejemplo de los fabricantes de ordenadores que optan por comprar sus microprocesadores a proveedores especializados.

Cambios en el programa de gestión de adquisiciones y suministros  

El programa tradicional de gestión de adquisiciones fue cambiando paulatinamente. La proverbial orientación hacia los costos supuso hacer más con menos proveedores y recurrir al abastecimiento global, el abastecimiento agresivo y la gestión electrónica de licitaciones y contratos. Los gerentes de adquisiciones tienen que reducir el riesgo de pérdidas mediante el abastecimiento exclusivo, la participación temprana de proveedores, la externalización y los acuerdos de asociación. También tienen que incitar a los proveedores a aportar más valor, pidiéndoles que les comuniquen los planes de futura inversión para propiciar la integración en las cadenas de suministro. De ahí que las relaciones con los proveedores cobren un carácter estratégico.

Integración de las adquisiciones en la política empresarial 

La estrategia general de la empresa exige posicionarse en relación con tres actores principales. El personal o los sindicatos se pueden considerar el cuarto actor, pues se reconoce que el conocimiento y el capital humano son factores clave del éxito de la empresa. El denominado ‘triángulo estratégico’ engloba a las siguientes partes interesadas (véase Figura 1).

1.Clientes primordiales o grupos meta. Productos y servicios deben adaptarse a grupos diferenciados de clientes meta, lo que requiere estrategias concretas de producto/mercado.

2.Competidores principales. Las empresas deben responder a las necesidades de los clientes para obtener una ventaja competitiva, propia y sostenible, frente a los competidores; por ejemplo, mejor posición de costos, imagen de marca, calidad del producto, desempeño logístico y servicio a la clientela. Hay que hacer constantes evaluaciones comparativas del desempeño general respecto a los mejores de la clase en actividades concretas.

3.Proveedores principales. Las actividades de producción y los servicios de apoyo deben examinarse constantemente para evaluar la competitividad. Si se llega a la conclusión de que las actividades de producción no pueden ser competitivas a largo plazo, habrá que estudiar opciones de externalización o posibles alianzas con proveedores.

Figura 1 

Por ejemplo, un fabricante de automóviles europeo transfiere a un proveedor especializado el diseño y la fabricación de las válvulas del compresor de la caja de cambios automática. Se trata de una relación de interdependencia.

El abastecimiento global para minimizar los costos totales va sustituyendo el abastecimiento nacional.

Los niveles de la demanda de productos básicos, genéricos, son relativamente predecibles y tienen largos ciclos de vida por lo que se prestan al abastecimiento global; en cambio, los productos especializados e innovadores, cuyos ciclos de vida son cortos y dinámicos, requieren redes de proveedores locales muy estructuradas. De ahí que en la relación con los proveedores haya que adoptar un enfoque local y un enfoque mundial.

Estrategias de adquisición apalancada 

Cuando se adopta un enfoque centrado en el valor, las estrategias de adquisición se deben articular con la estrategia general de las empresas. Cuando trabajaba en la Universidad del Estado de Michigan, Robert M. Monczka promovió la iniciativa de la evaluación comparativa global de las cadenas de adquisiciones y suministros para ayudar a las empresas a comparar sus respectivos procesos y aprender de las mejores prácticas. El programa seguido por las empresas participantes comprende los ciclos siguientes.

•Internalización/externalización. La empresa determina si una actividad contribuye a obtener una ventaja competitiva y, entonces, decide si la internaliza o la externaliza.

•Elaboración de estrategias de productos básicos coherente con la estrategia general de la empresa. Se examina en detalle el gasto en adquisiciones. Se adopta una definición amplia de ‘producto básico’ que puede abarcar materias primas, componentes técnicos y de alta tecnología y productos comunes habitualmente disponibles. Entre otros, se considera si hay que seguir normalizando los productos y reducir la variedad, el número apropiado de proveedores y las relaciones convenientes. Se trazan planes de productos básicos para definir tareas, plazos y medios de seguimiento de los avances. También se deben definir claramente los beneficios esperados.

•Establecimiento de la gestión de la base de suministros de clase mundial.El número de proveedores por cada producto básico, las condiciones y calificaciones que se exigirán a los mejores proveedores y los criterios de selección forman parte de dicha gestión. Además, se investiga la trayectoria de los proveedores y se hace un cuadro comparativo.

•Desarrollo y gestión de las relaciones con los proveedores. Se agrupa a los proveedores en categorías distintivas como las que utiliza la multinacional Philips: proveedores comerciales (abastecimiento según condiciones concertadas), proveedores preferidos (relación recíproca) y proveedores específicos (en función de una intensa labor en nuevos productos, tecnologías y oportunidades de negocio). Un indicador de que se logró establecer una verdadera relación radica en que el proveedor deja de temer que el cliente esté simplemente tratando de conocer sus márgenes de ganancia y reducirlos.

•Integración de los proveedores en el desarrollo de productos.Expertos técnicos de los proveedores se integran en los equipos de investigación y desarrollo, así como en otros equipos del proyecto, y viceversa. Zanjar diferencias sobre métodos de trabajo, estilos y filosofías de gestión puede resultar difícil.

•Integración de los proveedores en el cumplimiento de los pedidos. Equipos mixtos trabajan para mejorar la capacidad de respuesta y el servicio a la clientela, optimizar la utilización de activos, reducir las existencias en la cadena de suministro y mejorar la flexibilidad de las transacciones mediante el uso de tecnologías de la información y la comunicación.

•Desarrollo de los proveedores y gestión de la calidad.Se incita a los proveedores a aportar nuevas ideas para mejorar, entre otros, el diseño de productos, la tecnología de fabricación y los procesos empresariales. Los proveedores pueden dejar de cooperar si llegan a la conclusión de que sus ideas no se consideran como es debido.

•Gestión estratégica de los costos. Ambas partes (o grupos de proveedores) trabajan con sus clientes para reducir costos en toda la cadena de suministro.

Los gerentes de adquisiciones tienen que atender a seis procesos habilitantes (véase Figura 2). Los distintos productos requieren distintas estrategias de proveedores. Los grupos de productos y la base de proveedores se analizan en función de dos criterios: el impacto de la adquisición en la rentabilidad y el riesgo del suministro relacionado con la adquisición de un artículo determinado. El segundo paso consiste en analizar las cuatro categorías de productos: estratégicos, apalancados, cuello de botella y rutinarios. Se pueden elaborar estrategias de proveedores para cada una de esas categorías. Las asociaciones y las licitaciones públicas se deberían considerar estrategias complementarias que no se excluyen entre sí. Las estrategias de proveedores de esas categorías básicas sirven objetivos diferentes.

Figura 2 

Resumen  

‘Concéntrese en su actividad principal’ es el mantra de hoy en día, a medida que la dirección presta más atención a las adquisiciones. Proveedores especializados pueden realizar muchas actividades a menor costo; así, las empresas ganan flexibilidad y sus dirigentes pueden concentrarse en ‘el núcleo del negocio’. La función estratégica de las adquisiciones consiste en establecer una base de abastecimiento mundial que sea competitiva e integrar efectivamente a los proveedores en los procesos de negocio de las empresas

Resumen del artículo publicado inicialmente en R. Boutellier y S. Wagner, Chancen Nutzen, Risiken Managen. Band 4, pag. 197-215. Zurich: SVME, 2005. Una versión en español se publicó en la revista Gestión de Compras, Año X, Nº 45, pág. 12-20, enero-febrero de 2006.   

1 Monczka, R.M. (2002), citado por NEVI (2002), Nederlandse bedrijven op weg naar Purchasing Excellence, Resultaten Project 1, Zoetermeer. 

Les fabricants européens étant confrontés à une concurrence de plus en plus acharnée de la part de nouvelles sources asiatiques, c’est vers les fournisseurs que l’on se tourne à présent pour trouver de nouveaux avantages compétitifs. Le présent article traite du rôle stratégique des achats différenciés et de la gestion stratégique de l’approvisionnement à l’appui des stratégies par produit/marché et commerciales globales des entreprises.

Achats et stratégie concurrentielle 

En Europe occidentale, les entreprises semblent sous-représentées dans le domaine des nouvelles technologies. Nombreux sont les secteurs qui semblent aujourd’hui confrontés à une saturation ou à un recul du marché, et nombreuses sont les entreprises qui optent pour une ‘croissance sélective’ – un renforcement de leurs activités de base et le lancement de nouvelles activités - et abandonnent les activités non essentielles.

Cette situation est généralement due aux facteurs suivants:

• Externalisation accrue, suite à la réalisation d’études ‘faire ou faire faire’. À titre d’exemple, un fabricant d’équipements de bureau a constaté que ses coûts de fabrication internes étaient considérablement plus élevés que ceux des fournisseurs extérieurs, ce qui l’a poussé à se lancer dans un programme ‘faire ou faire faire’. L’entreprise est ainsi passée à un niveau d’assemblage supérieur et se concentre à présent
sur la conception, la commercialisation et les ventes, renonçant pour cela à l’essentiel des opérations de fabrication de composants.

• Achat de produits finis plutôt que de composants. À titre d’exemple, l’industrie textile d’Europe occidentale a réagi à la concurrence opposée par les ‘pays à bas salaires’ en déplaçant leur production vers les PED. Les gros détaillants achètent les matières premières, lesquelles sont ensuite expédiées, avec le modèle de base, vers les pays à bas salaires.

• Livraison clé en main. Les fabricants de clôtures industrielles, par exemple, doivent livrer des produits clé en main (à la demande de l’acheteur), gérer toutes les installations, y compris les équipements de sécurité et de surveillance (caméras, systèmes d’entrée sans clef) obtenus auprès de fournisseurs spécialisés, ce qui entraîne une augmentation du poste achats dans les coûts de production.

• Progrès technologique.Dans certains secteurs d’activité, la technologie évolue à un rythme tel que même les gros fabricants ne peuvent pas se permettre d’être à la traîne. C’est le cas, par exemple, des fabricants d’ordinateurs qui doivent s’approvisionner en microprocesseurs auprès de fournisseurs spécialisés.

Le cahier des charges de la gestion des achats et de l’approvisionnement a évolué 

Le cahier des charges traditionnel en matière de gestion des achats et de l’approvisionnement a progressivement évolué. La politique traditionnellement axée sur les coûts des achats implique de faire plus avec moins de fournisseurs, par l’approvisionnement mondial, par un approvisionnement agressif et des appels d’offre et la gestion de contrats électroniques. Les responsables des achats doivent réduire les risques par l’approvisionnement unique (‘single sourcing’), l’implication précoce des fournisseurs, l’externalisation et les partenariats. Les responsables des achats doivent exhorter les fournisseurs à toujours améliorer la valeur de leurs produits, éclairés par une connaissance partagée des futurs plans d’investissement pour favoriser l’intégration de la chaîne d’approvisionnement. Les relations avec les fournisseurs deviennent stratégiques.

Faire des achats un élément à part entière de la politique de l’entreprise 

La stratégie commerciale exige un positionnement vis-à-vis de trois protagonistes de premier plan. Les employés ou les ‘syndicats’ peuvent constituer un quatrième protagoniste, les connaissances et le capital humain étant reconnus comme des facteurs clé de réussite. Le ‘triangle stratégique’ est constitué par les protagonistes suivants (voir Figure 1) :

1.Le client ou les groupes cibles.Les produits et les services doivent être adaptés à chaque groupe cible, ce qui exige l’adoption de stratégies par produit/marché spécifiques.

2.Les principaux concurrents.Les entreprises doivent répondre aux besoins des clients pour obtenir un avantage concurrentiel spécifique et durable par rapport à leurs concurrents, comme par exemple un meilleur positionnement en termes de coût, l’image de la marque, la qualité du produit, l’excellence logistique et le service client. Les résultats obtenus doivent en permanence être comparés à ceux des meilleurs de la branche.

3.Les principaux fournisseurs. Les activités de production et les services d’appui doivent faire l’objet d’un examen continu afin d’en mesurer la compétitivité. S’il s’avère que les activités de production ne sont pas compétitives à long terme, la sous-traitance devra être envisagée et/ou des partenariats avec des fournisseurs.

Figure 1 

À titre d’exemple peut être cité le secteur européen de l’automobile qui sous-traite la conception et la production des soupapes pour compresseurs de boîtes automatiques auprès d’un fournisseur spécialisé. La relation est basée sur une interdépendance mutuelle.

L’approvisionnement mondial remplace progressivement l’approvisionnement national afin de réduire le coût total du produit.

La demande de produits génériques, de base, est relativement prévisible, leur cycle de vie est long, et ils se prêtent à l’approvisionnement mondial, alors que les produits spécialisés innovants dont le cycle de vie est court, dynamique, exigent un réseau extrêmement structuré de fournisseurs locaux. Ceci explique l’adoption d’approches à la fois locales et mondiales dans les relations avec les fournisseurs.

Vers des stratégies d’achat améliorées 

Lorsque l’accent est mis sur la valeur, les stratégies d’achat doivent être adaptées à la stratégie commerciale d’ensemble de l’entreprise. Bien que basé à l’Université d’État du Michigan, Robert M. Monczka a lancé une Initiative d’analyse comparative de l’approvisionnement mondial et de la chaîne d’approvisionnement mondiale afin de permettre aux entreprises de comparer leurs procédures d’achat et d’approvisionnement et de s’inspirer des meilleurs pratiques. Pour les entreprises participantes le programme se divisait en plusieurs étapes:

• Internalisation/externalisation.Les entreprises déterminent si une activité contribue à l’obtention d’un avantage compétitif. La décision est alors prise d’internaliser ou d’externaliser.

• Élaboration de stratégies pour les produits de base qui correspondent à la stratégie commerciale globale de l’entreprise.Les dépenses liées aux achats sont étudiées dans le détail. Les ‘produits de base’ sont définis au sens large et peuvent englober les matières premières, les composants techniques et de haute technologie, de même que les produits standard déjà disponibles. Parmi les questions examinées figurent la question de savoir si l’entreprise doit opter pour la normalisation des produits et réduire la gamme de ses produits, quel est le nombre idéal de fournisseurs et le type de relations à privilégier. Des plans sont établis pour définir les responsabilités, les calendriers et le suivi des progrès. Les bénéfices escomptés doivent être clairement définis.

• Instaurer et utiliser un système de gestion de la base d’approvisionnement de niveau mondial.La gestion de la base d’approvisionnement couvre le nombre de fournisseurs par produit de base, les conditions et les qualifications auxquelles les meilleurs fournisseurs devraient satisfaire et comment ils seront sélectionnés. Les fournisseurs sont soumis à enquête et comparés les uns aux autres.

• Instauration et gestion de relations avec les fournisseurs. Les fournisseurs sont classés en différentes catégories telles celles utilisées par Philips: fournisseurs commerciaux (fourniture selon un cahier des charges déterminé), fournisseurs privilégiés (réciproques) et parties-fournisseurs (travail intensif sur les nouvelles technologies, les nouveaux produits et débouchés). Le partenariat est un succès lorsque les fournisseurs n’ont plus le sentiment que leur client cherche simplement à déterminer leur marge bénéficiaire afin de la réduire.

• Intégration des fournisseurs au processus d’élaboration des produits.Les experts techniques des fournisseurs rejoignent les équipes de recherche-développement et d’autres équipes de projets et vice-versa. Concilier différentes méthodes de travail, styles de gestion et cultures peut s’avérer compliqué.

• Intégration du fournisseur au processus d’exécution des commandes.Des équipes conjointes s’efforcent d’améliorer la réactivité et le service à la clientèle, l’utilisation des avoirs, de réduire les stocks circulants et d’améliorer la souplesse de la transaction grâce aux TIC.

• Développement des fournisseurs et gestion de la qualité.Les fournisseurs doivent apporter de nouvelles idées d’amélioration (conception de produits, techniques de production et processus commerciaux, par exemple). Les fournisseurs peuvent mettre un terme à la coopération s’ils estiment que leurs idées ne sont pas suffisamment prises en compte.

• Gestion stratégique des coûts.Les deux parties (ou groupes de fournisseurs) travaillent avec leur client pour réduire les coûts tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

L’auteur estime que le développement du fournisseur et la gestion de la qualité devraient se voir accorder davantage de priorité et être ajoutés après la troisième étape du programme proposé.

Les responsables des achats doivent tenir compte de six processus habilitants (Figure 2). Les stratégies doivent être adaptées aux produits. Les groupes de produits et la base de fournisseurs sont analysés à l’aune de deux critères: effets des achats sur la rentabilité; et risque associé à l’achat d’une marchandise donnée. La seconde étape consiste à analyser les quatre catégories de produits: stratégiques; à effet de levier; goulets d’étranglement; et normaux. Des stratégies d’approvisionnement peuvent être élaborées pour chacune. Les partenariats et les appels d’offre doivent être envisagés comme des stratégies complémentaires plutôt qu’exclusives. Les quatre stratégies d’approvisionnement de base servent des objectifs différents.

Figure 2 

Résumé 

‘Se concentrer sur son activité principale’, telle est aujourd’hui la devise alors que les achats suscitent davantage d’intérêt de la part des directions des entreprises. Nombreuses sont les activités pouvant être réalisées à moindre coût par des fournisseurs spécialisés, les entreprises y gagnent en souplesse et la direction peut alors se concentrer sur son ‘activité principale’. Le rôle stratégique des achats est de constituer une base d’approvisionnement mondiale, compétitive, et d’intégrer ces fournisseurs aux processus d’affaires de l’entreprise.

Il s’agit d’une version adaptée d’un article publié par R. Boutellier et S. Wagner, Chancen Nutzen, Risiken Managen. Band 4, pp. 197-215. Zurich: SVME, 2005. Une version espagnole a été publiée dans Gestión de Compras, Año X, No. 45, pp. 12-20, janvier-février 2006. 

1 Monczka, R.M. (2002) cité par NEVI (2002), Nederlandse bedrijven op weg naar Purchasing Excellence, Resultaten Project 1, Zoetermeer. 

El comercio mundial está experimentando un rápido cambio debido a la fragmentación de los procesos de producción y la integración de las economías emergentes en el mercado global. Un factor clave en la expansión de las cadenas de valor mundiales (CVM) es el papel que desempeñan los servicios. Las CVM no existirían si el transporte, la logística, las finanzas, los seguros, la comunicación y el resto de servicios empresariales no movieran productos, personas y conocimientos a lo largo de la cadena de valor. Las empresas coordinan y vinculan las etapas de producción mediante los servicios. La base de datos de comercio en valor añadido de la OCDE y la OMC revela que los servicios representan más del 30% del valor creado en las cadenas de valor de la manufactura.

Asimismo, crece el número de servicios que se proporcionan dentro de las cadenas de valor internacionales. Actividades como la investigación y desarrollo, la banca y los servicios informáticos cada vez dependen más de los centros de conocimiento ubicados en distintos países. Ya que los encuentros cara a cara con los clientes siguen siendo importantes, los servicios se suelen producir de forma más cercana al cliente. No obstante, esto no evita que algunos insumos importantes se externalicen a lugares donde se puedan encontrar las competencias y el talento requeridos. La externalización de servicios empresariales ofrece muchas oportunidades para que los PED puedan unirse a nuevas cadenas de valor de servicios y participar en la economía digital.

Por consiguiente, la participación de los servicios de valor añadido en el comercio ha aumentado para todos. Si sumamos las exportaciones directas de servicios domésticos, los servicios incorporados en la exportación de bienes domésticos, así como los servicios extranjeros empleados como insumos en las exportaciones, el conjunto total del sector de los servicios representa, de media, el 45% del valor del comercio en las economías del G20 (véase la siguiente página). Esto es más del doble de la participación medida previamente en términos brutos (20%).

Las funciones desempeñadas por los servicios dentro de las CVM no se quedan aquí. Los servicios no solo vinculan una etapa de producción con la siguiente, sino que también tienen un impacto importante sobre los modelos de negocio y la definición de los productos. Por ejemplo, los servicios basados en el conocimiento, a menudo, ayudan a diferenciar los productos para los distintos mercados o consumidores, añadiendo valor durante el proceso. Los productores cada vez se centran más en atender las necesidades de sus clientes. Los fabricantes de vehículos, por ejemplo, por un lado, ofrecen servicios financieros para ayudar a sus clientes a adquirir sus productos y, por otro, les proporcionan un servicio de posventa y reparación.

Las inversiones en capital basado en el conocimiento (CBC), y de forma más general en la innovación, desempeñan un papel vital a la hora de incrementar la productividad del sector de los servicios y ayudar a los países a ascender por la cadena de valor. En muchos países, la inversión empresarial en CBC ha crecido de manera más rápida que la inversión en capital físico, como la maquinaría o el equipo. En los Estados Unidos, por ejemplo, el CBC representa alrededor del 15% del PIB y contribuye en un 20%-34% de media con el crecimiento de la productividad laboral. En algunas economías emergentes, como Brasil, las inversiones empresariales en CBC también han aumentado aunque no tanto como las inversiones en activos tangibles.

Para fomentar las inversiones en CBC es esencial que dispongamos tanto de mercados de trabajo y productos eficaces como de sistemas de financiación de la deuda y financiación inicial. Asimismo, es importante contar con leyes concursales que no penalicen en demasía la quiebra. Reducir la severidad de estas leyes del nivel más alto a un nivel intermedio en la OCDE podría aumentar los flujos de capital para las empresas de patentes en cerca de un 35%.

De acuerdo con un estudio reciente sobre la llamada 'servicificación' de la economía, los servicios ya no deberían considerarse como actividades complementarias sino como actividades de valor añadido (véase el artículo en la página 12). Esto es especialmente importante en el contexto de las economías en desarrollo, ya que su participación en las cadenas de valor no se puede dar sin poner un nuevo énfasis en los servicios.

Las políticas comerciales deben reflejar esta nueva realidad. Las CVM obligan a los formuladores de políticas a adaptarse a un mundo en el que las ideas son tan importantes como los insumos físicos, y los servicios son los facilitadores de la creación de valor. Hoy en día, un negocio exitoso no solo necesita costes competitivos y acceso al mercado, sino también conocimiento sobre los mercados y clientes extranjeros, altos niveles de calidad y fiabilidad, así como cumplir con los estándares mundiales. A fin de poder alcanzar estos estándares, algunos de los servicios requeridos deben ser importados o proporcionados por sucursales locales de empresas extranjeras. Por tanto, es esencial que los mercados sean abiertos. Cuando los servicios locales no son lo suficientemente eficientes, la lógica de la cadena de valor dicta depender de proveedores extranjeros. En este sentido, las importaciones de servicios son vitales para las exportaciones de aquellos países que aún no cuentan con un sector de los servicios sólido.

Para otros servicios clave, y en especial los que dependen de la red de infraestructuras local, se deberán llevar a cabo reformas, con el fin de mejorar las provisiones domésticas y hacerlas lo más eficientes posible. Los gobiernos pueden ayudar a desarrollar la capacidad de los proveedores de servicios locales fomentando los vínculos con empresas internacionales, reforzando su capacidad de suministro y habilidad de innovación, y facilitando la adopción de estándares globales.

El mensaje es claro: es necesario disponer de normativas de servicios eficientes para incrementar tanto la productividad del sector de los servicios como la del sector de la manufactura. A pesar de que las reformas unilaterales de los servicios son importantes, se pueden obtener incluso más beneficios a través de reformas multilaterales, ya que todos los países, en mayor o menor medida, dependen del acceso a proveedores de servicios extranjeros.

Las políticas comerciales son una herramienta necesaria, aunque no suficiente, para aprovechar los beneficios que ofrecen las CVM para el crecimiento inclusivo del empleo y de los ingresos. A este respecto, también es esencial optimizar el entorno empresarial, invertir en personas, infraestructura e innovación, así como disponer de políticas sociales y del mercado laboral complementarias. Por último, pero no menos importante, las políticas de Ayuda para el Comercio desempeñan un papel vital a la hora de ayudar a que los países más desfavorecidos accedan a las CVM.

Le commerce mondial subit un changement rapide à travers la fragmentation des processus de production et l'intégration des économies émergentes dans le marché mondial. Un facteur clé dans l'expansion des chaînes de valeur mondiales (CVM) est le rôle joué par les activités de services. C'est grâce aux services tels que le transport, la logistique, les finances, les assurances et les communications,entre autres, que les marchandises, les personnes et les connaissances évoluent au sein de la chaîne de valeur. Sans ces services, il n'y aurait pas de CVM, et c'est aussi grâce à eux que les entreprises coordonnent et rassemblent les différentes étapes de la production. La base de données de l'OCDE-OMC sur le commerce de produits à valeur ajoutée montre que les services

représentent 30% de la valeur créée dans les chaînes de valeur du secteur manufacturier.De plus, un nombre grandissant de services sont également fournis au sein des chaînes de valeur internationales. Des activités telles que la recherche et le développement, les services bancaires et informatiques, s'appuient de plus en plus sur des centres de connaissances situés dans différents pays. Le contact direct avec les clients demeurant important, les services sont fournis en général à proximité de la clientèle. Cependant, cela n'empêche pas l'externalisation de certains intrants importants vers des localités où se trouvent les compétences et les talents nécessaires. L'externalisation de services aux entreprises a créé beaucoup de nouvelles opportunités pour les PED de rejoindre de nouvelles.

chaînes de valeur et de participer à l'économie numérique.Par conséquent, la part de valeur ajoutée des services dans le commerce a augmenté pour tous les pays. Avec l'ajout des exportations directes de services intérieurs, des services compris dans l'exportation de produits intérieurs et des services étrangers utilisés comme intrants dans les exportations, le secteur des services représente en tout, en moyenne, 45% de la valeur du commerce dans les économies du G20 (voir figure à la page suivante). Cela représente plus que le double de la part mesurée auparavant en termes bruts (20%).

Cependant, le rôle des services dans les CVM va plus loin. Les services ne relient pas seulement entre elles les différentes étapes de la production. Ils ont également un impact important sur les modèles d'affaires et sur la définition des produits. Ainsi, les services fondés sur la connaissance aident souvent à différencier les produits destinés à des marchés et à des consommateurs spécifiques, ajoutant de la valeur au processus.Les fabricants de marchandises cherchent également en permanence à répondre aux besoins de leurs clients. Par exemple, les fabricants de voitures offrent des services financiers afin d'aider leurs clients à acheter leurs produits. Ils fournissent ensuite des services après-vente de manutention et de réparation.

L'investissement dans du capital fondé sur la connaissance (KBC) – et l'innovation de manière générale – a un rôle important à jouer afin d'accroître la productivité du secteur des services et d'aider les pays à évoluer au sein de la chaîne de valeur. Dans de nombreux pays, l'investissement des entreprises dans du KBC augmente plus rapidement que l'investissement dans du capital physique tel que machinerie et équipement. Aux États-Unis d'Amérique, par exemple, le KBC représente environ 15% du PIB et contribue à environ 20%-34% de la croissance moyenne de la productivité de la main-d'oeuvre. Dans certaines économies émergentes telles que le Brésil, l'investissement des entreprises dans le KBC augmente également, même si de manière plus lente que l'investissement dans des avoirs tangibles.

Des marchés de produits et de main-d'oeuvre fonctionnels et des systèmes de dette et de financement pré-amorçage sont essentiels pour encourager l'investissement dans le KBC. Des lois sur la faillite qui ne pénalisent pas de manière excessive la faillite sont également importantes.La réduction de la rigueur de la législation sur les faillites à un niveau moyen au sein de l'OCDE pourrait augmenter le flux de capitaux vers des sociétés de brevetage d'environ 35%.

Une récente étude sur ce que l'on appelle la servicification de l'économie a montré que les services ne devraient plus être vus comme suppléments, mais comme des activités à valeur ajoutée (voir article en page 12). Cela est particulièrement important dans le contexte des économies en développement, car leur participation dans les chaînes de valeur ne peut pas se concrétiser sans que l'accent ne soit mis sur les services.

Les politiques commerciales doivent refléter ces nouvelles réalités. Les CVM obligent les décideurs politiques à s'adapter à un monde dans lequel les idées comptent autant que les intrants physiques et les services sont des vecteurs de création de valeur. Désormais, la prospérité d'une entreprise repose non seulement sur des coûts compétitifs et un accès au marché, mais aussi sur la connaissance des marchés et des clients étrangers, un haut niveau de qualité et de fiabilité, et le respect des normes mondiales. Afin de répondre à ces normes, certains des services requis doivent être importés ou fournis par des filiales d'entreprises étrangères établies localement.Les marchés ouverts sont donc essentiels. Lorsque les services ne peuvent pas être fournis par des entreprises locales à des prix compétitifs,la logique de la chaîne de valeur veut qu'ils soient externalisés. Dans ce contexte, l'importation de services est essentielle aux exportations des pays qui n'ont pas encore développé un secteur de services solide.

Pour d'autres services clé, en particulier les services fondés sur un réseau local d'infrastructures,des réformes seront nécessaires afin d'améliorer le droit interne et le rendre aussi efficace que possible. Les gouvernements peuvent soutenir le développement des fournisseurs de services locaux en encourageant les liens avec des entreprises internationales, favorisant leur capacité en matière d'offre et d'innovation, et en facilitant l'adoption de normes mondiales.

Le message est clair: une réglementation efficace des services est essentielle pour augmenter la productivité non seulement dans le secteur des services, mais aussi dans le secteur manufacturier. Même si cela fait sens d'entreprendre des réformes unilatérales des services, l'on peut s'attendre à des avantages encore plus grands des réformes multilatérales, étant donné que tous les pays s'appuient à différents degrés sur l'accès aux fournisseurs de services étrangers.

Une politique commerciale est un outil nécessaire mais insuffisant pour tirer profit des CVM en vue d'une croissance inclusive de l'emploi et des revenus. À cet égard, l'amélioration de l'environnement des affaires associée à l'investissement dans les personnes, l'infrastructure et l'innovation, ainsi que des politiques complémentaires sociales et du marché du travail sont également essentielles. Dernier point, mais non des moindres, les politiques d'Aide pour le commerce ont un rôle important à jouer, en particulier en aidant les pays les plus pauvres à intégrer les CVM.